経営共創基盤 IGPI 白熱教室 1st. 代表取締役CEO 村岡氏講演
経営共創基盤 IGPI 白熱教室 1st. 代表取締役CEO 村岡氏講演
PROFILE
経営共創基盤（IGPI） 代表取締役CEO
村岡 隆史
三和銀行にて、プロジェクトファイナンス業務、M&A業務に従事。モルガンスタンレー証券を経て、産業再生機構に参画。三井鉱山、ミサワホーム、ミヤノ、ダイエー等の案件を統括。
IGPI設立後は、数多くの企業の構造改革や事業再生に関わる他、中国・アジア諸国でのM&A・投資、成長戦略立案プロジェクトを多数統括。
INCJ社外取締役、新日本工機社外取締役、池貝社外取締役、元金融庁参与
東京大学農学部卒、UCLA 経営学修士（MBA）UCLA 経営学修士（MBA）
キャリア
企業研究
戦略コンサル
EP1
「社会に貢献できる・活躍できる」とは何か？
皆さんは就職活動が始まって間もないと思います。そのため就職活動をしていくにあたり、留意した方がいいこと・考えておいた方がいいことをなるべく共有させて頂きたいと思います。
私自身の経験も含めて生々しく伝えていきたいと思います。
まず「社会に貢献する・活躍する」というこの定義を考えることは、アプローチとしてとても良いと思います。そもそも、この質問の意味は何？ということをきちんと解釈し、考え直すところから始めることは凄く価値のあることです。
質問の字面だけを見て、すぐに答えを議論し始めると、それぞれ質問の捉え方や解釈の仕方が違う可能性もあるので、まずそこから考え始めることはすごく良いです。
大切なことは、社会の中で貴重な存在・ユニークな存在であることも重要という点です。実際に現場で起きていることや、スキルは、どんどん変わっていきます。毎年、もしかしたら毎日変わっているかもしれない。そのため確かに需要があることは重要ですが、継続的に需要があるスキルは一体何なのか？もし時代の最先端のスキルを開発することを指しているのであれば、それは世界で最前線のスキル開発者しかできないということです。
その領域は一番競争が激しく、かつそのポジションを継続的に守っていくことができるかというと、そんなに簡単ではない。どんどん若くて優秀な人が出てくるし、世界中のどこから競争相手が出てくるかわからない。
そのようなことをもう一度深めて考えていただきたいです。
もう一点は、資本主義の社会においてお金を生み出して社会を回すことに貢献できるということを若いうちに経験してほしいです。
まず、企業に所属することで、経済活動に貢献をすることを意識してほしいです。お金をリアルに生み出していくことは、とても大変なことかもしれないですが、若いうちはまずそちらにきちんと挑戦してほしいです。
その上で、それがどういうことかを経験した上で、自分の人生の選択として次はボランティアをやってみたい、ということがあればボランティアをやるのもありだと思います。
EP2
IGPIはコンサルティングファームではない
一番理解していただきたいことは、経営共創基盤IGPIはコンサルティングファームではないです。
正しくは「コンサルティングもやっている会社」です。他には、会社の経営や、投資事業です。コンサルの比率は全社50パーセント程度です。
メンバー一人一人が目指しているものは、必ずしもコンサルタントとして道を極めるとかではなく、将来会社経営の専門家やプロフェッショナルになりたい人たちが多く、そのマネジメントや会社の経営をする上で、コンサルタントのスキルが役に立つことは間違いないのでコンサルティングもやっているというのが正しい認識かと思います。
なぜ、マネジメントプロフェッショナルという集団を目指したのか？というと、前述にあった通り、社会に貢献するために一番役に立つ・必要なスキルは、マネジメントいわゆる経営のスキルだと思っているからです。会社を作った15年前からそう思いながら会社を作っています。
理由は、特に日本では、マネジメントはすごく重要だと考えています。日本の会社は技術が一流で、ものづくりはすごくうまい、サービスもすごく良いと言われています。それにも関わらず、なぜか世界で勝てない。世界で競争力が得られない。それはなぜか？は過去何十年も問われており、私たちの答えはマネジメントのスキルが弱いということです。
日本の大企業等に入ってもそういう勉強や経験を若いうちにさせてもらえないと思っています。結果的に日本の企業が世界に勝てない理由になっているのは経験の場がないからだと考えています。私たちの会社は若いうちにそういう経験ができる場を積極的に作ろうと考えています。結果として経営やマネジメントのプロフェッショナルが生まれてきて、自動的に私たちの会社自体もどんどん強くて大きな会社になってくるという考え方で作ったのがこのIGPIという会社になります。
EP3
アメリカの利益と日本の利益が毎日ぶつかる外資系企業から得た仕事観
私自身の経歴を紹介します。最初に三和銀行に入りました。その後モルガンスタンレーに入社し、その後産業再生機構に移り、その後に今の会社を15年前に設立しました。
外資系の会社で感じたことは、外資系の良さと難しさ、良さは仕事のダイナミズムさです。日本の会社・日本の組織に比べると意思決定が早いのでダイナミックな経験ができます。一方で難しいことは、それぞれの国の国益を背負ってしまうことです。モルガンスタンレーはどこまでいってもアメリカの会社であり、最後はニューヨークにあるウォールストリートがモルガンスタンレーの株主のグラウンドなので、そこに利益を落とすような仕事を求められます。そのため、仕事の中でアメリカの利益と日本の利益が毎日ぶつかり、時には日本の利益や日本側の考え方を捨てて、アメリカの利益やアメリカの考え方を取らざるを得ない。
結果として、私は少なくとも日本人で意思決定ができる会社組織に戻りたいと思い、モルガンスタンレーから産業再生機構に移りました。この時には外資系から政府系の機関に移ったので、給与は6分の１に下がりました。今思うと自分自身のキャリアの選択として一番いい選択をその時したと思っています。その時の選択がなかったら今の自分はないと本当に思っています。
自分自身のやっている仕事に充実感と自信を持つことができると、結果的に自分の仕事のパフォーマンスも自動的に上がると思います。
アメリカの利益と日本の利益が毎日ぶつかる外資系企業から得た仕事観
EP4
二人の恩師と輝き続ける理由
もう一つ共有したい点が、産業再生機構の時の上司の話です。斉藤さんと高木新次郎先生は、高齢ながらも、輝いて見えました。
六十超えても七十超えても輝いている人は、本当にいいなと思いました。何故で輝いているように見えるかというと、要は社会からちゃんと求められているからで、六十過ぎても七十過ぎても社会に対して貢献しているかつ活躍できているため、私だけでなく周りの若者から慕われていたし、かつ輝いて見える。
私が考えたことは、人生六十過ぎても七十過ぎても社会に対して貢献ができ、社会から求められるような人間になりたいということです。結局八十になっても九十になっても社会に貢献し活躍できてかつ輝ける人間になるためには、二十代のうちに何をやっておかなければいけないのかというのが一つの問いだと思います。
僕が先輩を見て思うのは三つあって、一つは知識の幅広さです。それは一つの分野の専門家だけなくて、幅広い知識を持っているということ、それから二つ目は変化に強いということ。先輩は好奇心が本当に強いです。言葉を変えれば新しいことを学ぶのが上手い。七十になってもスマホを使うのが誰よりも早かった。それから高木先生はディスカウントキャッシュフローという新しい企業価値算定の方法を一から勉強していた。その時に三十歳ぐらい年下の私に対して頭を下げてきて、「一からこれ勉強したいから、一から教えてくれ」と言ってきた。弁護士界の大先生が頭を下げてきた。この衝撃は忘れられません。そして気が付いたら一年後、先生は本を書いていた。
三つ目は人間に対する洞察力が高いこと。人間とは何なのかを見る目がすごくしっかりしていることです。人間に対する興味が強く、その結果人間としての魅力もすごく人間らしいものになるということです。私はこの三つが凄く大切なことだと思います。
二人の恩師と輝き続ける理由
EP5
分業制コンサルではなく、ワンストップで答えを出す
一般的にコンサルティング会社は、戦略・実行と分けられますが、いわゆる分業制は誰が作ったのかというと、アメリカやイギリスいわゆるアングロサクソンの人達が専門ごとに分けてやった方が、効率が良いと考え作り出した仕組みです。例えば会社の経営陣が戦略のことについてアドバイスを受けようと思ったらマッキンゼー、投資についてであればゴールドマンサックス、モルガンスタンレー、会計だったら…などこのように分かれていた方が良いということでできた仕組みなのですが、結局経営をする上では、この全部の部分をまとめて、最終的にどうするのかということを決定しなければなりません。
しかしその役割は、構造上誰もやってくれない。みんな意見がばらばらで出てきてしまう。そこで私達が思ったのは、ならばこれを全部まとめてワンストップで答えを出しワンストップソリューションを出すことができるファームを作りたいということ。そこでできたのがIGPIです。
だから、コンサルティングだけでなく、それ以外のところも全部やる。特に投資という分野はコンサルティング会社ではやっていない。さらに分野が増えてきて、AIやデジタルトランスフォーメーションの分野もマネジメントの一部に入ります。加えて「ものづくり」も凄く大切で、ものづくりの現場いわゆる工場をどうやって効率的に運営するか、ということも重要です。それも全部まとめて答えを出していくことができる会社は世の中に少ないです。
分業制コンサルではなく、ワンストップで答えを出す
EP6
「合理」と「情理」で人を動かす仕事の醍醐味
もう一つ、重要なこだわりは、前述した「人間に対する洞察力」の部分で、これを分けると、「合理」と「情理」でできています。「合理」は、いわゆる理屈、ロジックの世界です。それぞれの実務は主としてこのロジックで成立しています。戦略、財務会計、法律、投資のスキル。このスキルは若手のうちからしっかり身につけてほしいです。
ただ実際にはそれだけでは人は動かないので、この「情理」の部分をどうやって動かしていくのか？も考えるべきです。どんな会社も基本的には人間の集合体ですから。
社会に出て会社に入ると、人の多様性は一気に増えます。年齢も二十代から七十代までばらばらで、社会的地位やバックグラウンドも大きく異なります。それから、日本語が通じない人もいます。その中で、どうやって人を動かすことができるのか？これを考えながら仕事をしていただきたいです。
それこそがマネジメントという仕事の後醍醐味ですし、できるようになると社会で長く貢献できるし、活躍できる人間になれると私は信じてやってきています。
もう一つ、重要なこだわりは、前述した「人間に対する洞察力」の部分で、これを分けると、「合理」と「情理」でできています。「合理」は、いわゆる理屈、ロジックの世界です。それぞれの実務は主としてこのロジックで成立しています。戦略、財務会計、法律、投資のスキル。このスキルは若手のうちからしっかり身につけてほしいです。
ただ実際にはそれだけでは人は動かないので、この「情理」の部分をどうやって動かしていくのか？も考えるべきです。どんな会社も基本的には人間の集合体ですから。
社会に出て会社に入ると、人の多様性は一気に増えます。年齢も二十代から七十代までばらばらで、社会的地位やバックグラウンドも大きく異なります。それから、日本語が通じない人もいます。その中で、どうやって人を動かすことができるのか？これを考えながら仕事をしていただきたいです。
それこそがマネジメントという仕事の後醍醐味ですし、できるようになると社会で長く貢献できるし、活躍できる人間になれると私は信じてやってきています。
「合理」と「情理」で人を動かす仕事の醍醐味
EP7
理論と実践の両輪を回し、脳の反射神経を変え続ける
本当の人間になる上で、大切なことをまとめると、理論と実践を両方やるということです。新しいことを学ぶ時には、今まで学んできた経験とか自分の考え方をうまく捨てることが重要です。最近ではアンラーニングともいわれますが、それはすごく大切で、一人一人の経験に基づいて色んな考え方の癖がついているので、周りから刺激を受けてパターンを変えていかないと新しいことを学ぶようにうまくなれない。新しいことを学ぶのがうまい人は、脳の反射神経をどんどん変えていけるような人です。今付いている反射神経を自分で努力して変えていける人。そういう人はすごく新しいことを学ぶのが上手いと思います。
理論と実践の両輪を回し、脳の反射神経を変え続ける
EP8
就活生として聞きたいこと、ピークの見方と給与
最後に、私がもし就活生だったら聞きたいことについてお伝えします。これからピークを迎える会社というのをどう見るのか？私のこだわりとしては、少数精鋭の組織で、やはりIGPIは少数精鋭をずっと目指している。というかこだわって、会社の規模を大きくしない。かつ現場の経験を重要視しています。
あとは給与です。給与はそれなりに高くなければいけないと思いますが、前述した通り、それよりも自分の成長や自分に合ったことができるという方を若いうちは重視したほうが良いなと私は思います。
給与は一番の軸ではないと思いますし、一番にしない方がいいと思います。それよりも自分が成長できるかどうか、そっちの方に重きを置いた方がいいです。なぜかというと、当然ですが、この人生は短距離競争をやっている訳ではなくてマラソンだからです。
百歳まで生きるかもしれない、その中の二十代というのは、一番初めのまだ社会に出たばっかりのトレーニングの時期です。だから自分自身を鍛え、高めることができそうな場所で働くべきだと思います。
では、何で就職先を選ぶのか？ということですが、これについては私自身にも明確な答えはないですが、自分の経験からすると、そこにいる人が自分から見て魅力的な人なのかどうか？自分がその人から学びたい人なのかどうか？あるいは、自分が将来こういう人になりたいと思うかどうか？それが一番重要だと思います。
就活生として聞きたいこと、ピークの見方と給与
EP9
専門的なスペシャリストのみならず総合的な人材を求める理由
実際にやってみるとわかります。例えば、会計士と弁護士とコンサルティングの専門家とものづくり工場の専門家、この4人がチームを組んでプロジェクトやりました。何が起きるかというと、「言葉が通じない」です。
そうならないためにどうするかというと、やはり相互の言葉を理解し合うことができる共通の人材が必要になる。コミュニケーションができる人が必要になります。
この仕組みは何で思いついたのかと言うと、実は産業再生機構に入ったときに、実際にやってみてわかったのです。私も産業再生機構に入る前は、金融しかやったことがなかった。だから最初は弁護士と会計士と戦略系のコンサルタントとチーム組んだが全然駄目でした。
最初の半年は、同じ日本語喋っていても全然通じない。半年ぐらい一緒にやっているうちにだんだんお互いの理解が進んできて、今度はすごく強いチームになった。そういうことを繰り返しやっているのがIGPIです。
専門的なスペシャリストのみならず総合的な人材を求める理由
EP10
若い頃に成し遂げたかったこと、いま、成し遂げたいこと
当時私が社会人になったのは、1989年で、日本はバブルの一番のピーク期でした。日本のバブルが弾けたのは、1990年頃です。そのあたりから株価が落ちはじめました。
89年がピークで、その時日本の銀行は世界で一番、少なくとも株式時価総額では一番良かったです。ですから当時目指していたのは世界で一番の仕事がしたいということでした。この思いを漠然と持っていて、では一番とは何か？と言うと、やはり規模が大きいことというか、そういったことを漠然と持っていました。
一方で少しコンプレックスがあって、金融の世界では少なくともアメリカとかイギリス、特にアメリカが本家ですので、日本の銀行が仮に規模が大きくなったからといって本当にアメリカに勝てているのか？ということは全く分からなかったことです。どこかでアメリカの中身を覗いてみたいと思っていて、実際に三和銀行を辞めてモルガンスタンレー、まさにアメリカの権化の一社に入って覗いてみました。ただ覗いてみたら、日本の銀行と比べて特段すごいことをやっているわけでないがわかりました。
もう一つ気付いたのは、私は日本が好きだということです。結局地球の裏側のウォールストリートに行ったときに思ったのは、日本というものを背負って世界で戦いたい、そして勝ちたいということです。こんな風に思い始めたのが三十代の半ばです。その結果として産業再生機構に行き、今の会社を作りました。
EP11
「日本を背負って戦う」創業世代の理念と若手に託したい夢
そして今考えているのは、このマネジメントっていう分野で世界の中で日本っていうものを背負って勝つということを目指しています。
この企業を育てていくっていうことができれば、それは自分からするとマネジメントという分野のオリンピックで金メダルを取っているということだと思います。もしかしたら、それは自分が現役のCEOをやっているこの任期中に到達できないかもしれない。それでもいいと思っています。でも要は自分の後を継いでくれる人たちに、次の世代に、その夢を託していくということが重要です。なぜかというと、日本のマネジメントは残念ながら世界ではまだ一流とは言えないので、一流になるには時間がかかります。そのため私としてはこういう理念・思想・夢をつないでいけるかどうかということが重要なのです。こういう考え方に賛同してくれるのであれば、是非IGPIに入っていただきたいです。私たち創業世代の夢を繋いで欲しい。そんな風に思っています。
EP12
新卒に求める力、現場から乖離した立場をどう乗り越えるのか？
「現場との乖離」、その批判を何とか覆すために、いまの会社を作った。だからコンサルティング会社ではなく「コンサルティングもやる会社」として認識していただきたいです。その時に一番重要なのは、多様にやっているということではなく、根本的な原因から直すということができるかどうかです。これは病院に行くのと一緒で、単に熱を探すだけの薬を与えるのか、それとも根本的な原因をちゃんと判断して、そこから治癒しようとするのか、の違いです。
根本から直すためには、根本原因をちゃんと分析できる力がなくてはいけないし、根本的な原因を治す力もなくてはいけない。そのためには、さっきの多様な法律も会計も財務も全部できないといけない。そうでないと、結局根本的な原因を治すということを自力でできない。
今の段階で皆さんに期待することというのは、「考える力」、要は自分で自分の将来をちゃんと考えるということ。「ちゃんと」というのは、自分の将来をどうするかっていうことに対して答えはないけれども、その中で自分はこうしたいという意見を自分なりに持っているということです。私はそれが重要だと思う。言葉を変えれば、「考えることの癖が付いている」ということ。就活するということは結局自分の将来について考えるっていうことが求められているわけで、それをちゃんと考えているのかというところが大事です。
自分の頭で考えているかどうか。要は人からこう言われましたとか、本にこう書いてありましたではなく、「そうは言っても自分自身はこう考えているんです」っていうことを持っている人っていうのは、私はとてもいい人だと思います。
EP13
バルト三国に投資する理由、ロシアウクライナ問題について
なぜ、バルト三国なのかというと、まず正確に言うと、ノルディック三国とバルト三国の六つの国に対するベンチャーキャピタルを作りました。なぜ、その地域を選んだかと言うとその地域でナンバーワンの存在になれる可能性があるからです。
その会社を作ったのは三年前で、検討を始めたのが四年前です。その時に世界でイノベーションが起きて、ロケーションに強くて、かつ我々が今から入っていってもその地域で一番になれる可能性があるのはどこだ。ということで探しました。例えばエストニアは電子政府などで注目されていますが、その当時はまだ注目される直前でした。これから価値が出てきそうなところをうまく目利きで探すことができたと思っています。
バルト三国に投資する理由、ロシアウクライナ問題について
EP14
バルト三国に投資する理由、ロシアウクライナ問題について
今日の講演が、少しでも皆さんのキャリア形成に役立つものになったら良かったかなと思います。悩むと思うので、思いっきり悩んでください。また別の機会で会えることを楽しみにしています。
バルト三国に投資する理由、ロシアウクライナ問題について