NRI経営コンサル・IGPI・ドリームインキュベータ・CDI・グロービングの選考フローや強み、社風の違いとは【日系戦略コンサル比較】
コンサルティング業界を目指す就活生や転職検討者の間では、マッキンゼーやBCGといった外資系トップファームが依然として高い人気を誇っています。一方で近年、それらと並ぶ、あるいは異なる価値軸で注目を集めているのが 日系戦略コンサルティングファーム です。
日系戦略コンサルは、戦略立案にとどまらず、日本企業の実情に即した現場への実行支援（ハンズオン）や、投資や事業運営まで踏み込む支援モデルを強みとして発展してきました。単なる構想提案に終わらず、企業変革の実行主体として深く関与する点が、外資系ファームとの大きな違いです。
本記事では、数ある日系戦略コンサルの中でも、選考難易度や実績、将来性の観点から特に注目度の高い5社を取り上げ、比較します。
構想策定からIT実装まで一気通貫で支援するNRI経営コンサルティング部門、コンサルと投資を組み合わせて企業変革を主導するIGPI、新規事業創出とベンチャー投資に強みを持つドリームインキュベータ、少数精鋭で徒弟制を貫く独立系戦略ファームのCDI、外資系トップファーム出身者が集結し急成長を遂げるグロービングを取り上げます。
これら5社は同じ日系戦略コンサルという枠組みにありながら、社風や組織文化、プロジェクト内容、選考で求められる人物像、選考フローや待遇には明確な違いがあります。実行フェーズまで深く関わりたい、若いうちから経営に近い仕事がしたい、戦略とデジタルの両面で価値を発揮したいなど、志向によって最適なファームは異なります。
本記事では、業界動向から各社の強み、選考フローや待遇の違いまでを網羅的に解説します。日系戦略コンサルへの理解を深め、企業研究や選考対策を一段階引き上げるための記事として、ぜひ活用してください。
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日系戦略コンサルティング業界の現状と動向
(https://mirai-works.co.jp/consulnext/column/3623/)
現在、日本のコンサルティング市場は拡大を続けており、マッキンゼーやBCGといった外資系戦略ファームと並んで、日本独自の強みを持つ日系戦略コンサルティングファームの存在感が高まっています。特に近年は、企業変革の難易度が上がる中で、日本企業の意思決定構造や現場事情を深く理解する日系ファームへの期待が一段と強まっています。
日系戦略コンサル業界の動向は、主に以下の4つのキーワードに集約できます。
戦略立案から現場での実行支援（ハンズオン）へのシフト
従来の戦略コンサルティングは、課題分析と戦略立案を行い、提言を行うことが中心でした。しかし現在では、立案した戦略をどのように現場で実行し、成果につなげるかまで踏み込む支援が不可欠となっています。
そのため、戦略を描くだけでなく、変革の実行主体として現場に入り込む支援スタイルが、日系戦略コンサルの大きな特徴となっています。
IGPIはハンズオン型支援の代表例として知られており、経営改革や事業再生の現場に深く関与してきました。また、グロービングも第三者的な助言にとどまらず、クライアント企業と一体となって変革を進める姿勢を重視しています。NRIも、構想力に加えてIT実装まで担える体制を活かし、戦略を机上の空論に終わらせない支援を強化しています。
戦略とデジタル（DX・AI）の融合
テクノロジーの進化により、経営戦略とデジタル戦略を切り離して考えることは難しくなっています。業務改革や新規事業、競争優位の構築において、デジタルやAIを前提とした戦略設計が求められる時代です。
グロービングは創業当初から戦略とデジタルの融合を軸に据え、AI活用やDX支援を通じてビジネスモデルそのものの変革を支援しています。NRIにおいても、ITソリューションを背景とした上流コンサルティングを強化しており、戦略とデジタルを一体で捉えるアプローチが業界全体の潮流となっています。
コンサルと投資を組み合わせたハイブリッドモデルの拡大
日系戦略コンサルの中には、コンサルティングにとどまらず、自社資金を投じて事業成長に関与するファームも増えています。リスクを共有しながら企業や産業の成長を目指すモデルは、従来のコンサル像を大きく広げるものです。
ドリームインキュベータは、ベンチャー投資や事業投資を通じて新規事業を生み出すビジネスプロデュースを推進してきました。IGPIも、必要に応じて投資を行い、クライアントと同じ立場で変革に挑む支援を行っています。このようなコンサルと投資を融合させたモデルは、日系戦略コンサルならではの特徴といえます。
組織規模の多様化と採用の広がり
業界の拡大に伴い、組織規模や採用スタイルも多様化しています。NRIは新卒採用を中心に人員を拡大し、多様なバックグラウンドを持つ人材を受け入れる体制を整えています。
一方で、コーポレイトディレクションは設立以来、少数精鋭を貫き、徒弟制による育成を重視してきました。大規模化を志向せず、職人集団としての高い専門性と密度の高い成長環境を維持している点は、他ファームとは明確に異なります。また、グロービングのように短期間で急成長を遂げる新興ファームも登場しており、日系戦略コンサル市場は非常にダイナミックな変化の中にあります。
総じて現在のコンサル業界は、助言を行う存在から、現場に入り、デジタルや投資も含めて変革を共に担うパートナーを求める時代へと進化しています。日系戦略コンサルは、その変化を最前線で体現している存在といえるでしょう。
日系戦略コンサルティング業界の課題
(https://www.pasona-ns.co.jp/column_wp/detail/14703.html)
日系戦略コンサルティング業界は、市場拡大とともに存在感を高める一方で、構造的かつ根深い課題にも直面しています。企業変革の難易度が上がる中で、従来のコンサルティングのあり方そのものが問われており、業界全体が転換点に差しかかっているといえます。現在の主な課題は、以下の4つの観点から整理できます。
提言と実現の間に存在する深い溝
従来の戦略コンサルティングは、課題分析と戦略立案、いわゆる「絵を描くこと」に重きを置いてきました。しかし、どれほど精緻な戦略であっても、現場で実行されなければ成果にはつながりません。
その結果、クライアントからは「コンサルティングは本当に役に立っているのか」という根源的な問いが投げかけられるようになっています。
こうした背景から、戦略を提示するだけでなく、変革の当事者として実行まで責任を持つ姿勢が強く求められています。IGPIが強調するハンズオン型支援や、グロービングが掲げる変革実現の主体としての伴走スタイルは、この課題に対する明確な問題意識の表れといえます。
コンサルティングサービスの形骸化と再定義の必要性
業界が成熟するにつれて、過去の成功事例やノウハウが定型化され、「どのファームに依頼しても似たような提案が出てくる」という状況も生まれています。このようなパッケージ化は効率性を高める一方で、クライアント固有の課題に十分に向き合えていないという批判もあります。
グロービングは、デジタルを理解しないまま戦略を描くことや、汎用ノウハウを高付加価値として提供し続ける業界慣習に疑問を投げかけています。また、コーポレイトディレクションは、安易な型に頼らず、クライアントごとにゼロベースで思考する職人集団としての姿勢を重視しており、サービスの本質的な再定義を体現しています。
複雑化する経営課題への対応力の限界
近年の経営課題は、事業戦略だけでなく、財務、デジタル、組織、ガバナンスなどが複雑に絡み合っています。単一領域の専門性だけでは問題を解決できず、複数の視点を統合したアプローチが不可欠となっています。
NRIは、異なる専門性を持つ人材が協働することで生まれる複合的な知の重要性を強調しています。また、IGPIも、組織や専門領域の垣根を越えて、あらゆる手段を動員しながら一気通貫で支援する力が、現代のコンサルタントに求められていると指摘しています。
このような高度な要求水準に、いかに組織として応えていくかは、業界全体の大きな課題です。
人材の質とプロフェッショナリズムの維持
コンサルティング業界への人気が高まる一方で、就職活動や転職活動がテクニック化し、表面的なスキルやフレームワーク習得に偏る傾向も見られます。その結果、プロフェッショナルとしての覚悟や主体性を持つ人材が不足しているという指摘もあります。
CDIは、「課題は何ですか」と正解を求める姿勢に警鐘を鳴らし、自ら問いを立て続ける姿勢こそがコンサルタントに不可欠だとしています。また、IGPIに見られるような高い稼働水準は、成果に対する徹底したこだわりの裏返しでもありますが、高いプロフェッショナリズムとワークライフバランスの両立は、今後も業界全体が向き合い続けるテーマといえるでしょう。
総じて、現在の日系戦略コンサルティング業界は、戦略という航海図を示すだけの存在から、実際に現場で舵を取り、デジタルや投資も活用しながら目的地まで導く存在へと進化することを求められています。その変化に応えられるかどうかが、各ファームの将来を左右するといえます。
NRI(野村総合研究所)経営コンサルティングの強みや特徴、社風、採用人数、選考フロー
(https://www.servicenow.com/jp/customers/nri.html)
野村総合研究所（NRI）は、1965年に日本初の本格的な民間総合シンクタンクとして設立された、日本を代表するコンサルティングファームです。最大の特徴は、外資系ファームが戦略立案を、SIerがシステム開発を担うといった分業体制とは異なり、戦略の構想から実装（IT実装）までを一気通貫で担う独自のポジションにあります。
財務省や経済産業省といった中央官庁から、通信、商社、金融などの大企業まで、極めて強固な顧客基盤を有しており、日本の経済・産業を「知のインフラ」として支え続けてきました。長期的視点に立った構想力と、現場で成果を出す実行力を兼ね備えた存在として、日系戦略コンサルの中でも特異な立ち位置を築いています。
NRI(野村総合研究所)経営コンサルティングの社風・組織風土
NRIの社風を象徴するキーワードは、コーポレートステートメントである 「Dream up the future」 と、徹底して物事を考え抜く姿勢です。
NRIでは、経営戦略、IT、金融、産業分析など、異なる専門性を持つコンサルタントが密接に連携しながらプロジェクトを進めます。単一分野の知見に頼るのではなく、複数の視点を統合することで、複雑な経営課題に対応する「複合的な知」を生み出す文化が根付いています。
また、選考や日常の業務においては、論理的思考力だけでなく、穏やかで知的、かつ誠実な人柄が重視される傾向があります。顧客に深く入り込み、成果が出るまで粘り強く伴走する現場主義が徹底されており、コンサルティングを究極の接客業として捉える側面も持ち合わせています。
NRI(野村総合研究所)経営コンサルティングの採用人数・待遇
NRIは現在、事業拡大に伴う成長フェーズにあり、採用規模を年々拡大しています。
近年は新卒採用を大幅に増やしており、2024年度には年間500名を超える採用実績があります。コンサルティング部門は文理不問で、専門知識以上に地頭の良さや社会課題への関心、考え抜く姿勢が重視されます。
待遇面では、日系企業の中でもトップクラスの水準を誇り、30歳時点の推定平均年収は約1,200万円超とされています。また、専門分野をキャリアフィールドとして定義し、能力要件を明確化した評価・育成制度が整っている点も特徴です。
NRI(野村総合研究所)経営コンサルティングの選考フロー
NRIの選考は半年以上に及ぶ長期プロセスであり、能力面とカルチャーフィットの両方を徹底的に見極める選考が行われます。
最初にエントリーシートとWEBテスト（SPI）が課され、限られた文字数の中で論理性と人柄を示すことが求められます。WEBテストはテストセンター型SPIで、非常に高い水準が要求されるとされています。
一次面接は集団形式で行われることがあり、他者の経験を要約して質問するなど、構造化能力や質問力が試されます。二次選考では集団面接とグループディスカッションが組み合わされ、経営判断をテーマにした議論が行われます。
その後、5日間のインターンシップに参加し、実際のプロジェクトを模した課題にチームで取り組みます。インターン後は複数回の面接が続き、部長面接、役員面接、人事最終面接を経て内定に至ります。特に部長面接は、思考の深さと覚悟を問われる最大の関門とされています。
NRI(野村総合研究所)経営コンサルティングの主なプロジェクト・注力領域
NRIは、民間企業から官公庁まで、極めて幅広い領域でコンサルティングを提供しています。
民間企業向けには、自動車メーカーの新規事業戦略、電機メーカーのグローバル展開、小売業のM&A戦略、デベロッパーのDX推進など、多様なプロジェクトを手がけています。また、官公庁や公的機関に対しては、観光政策や産業政策の策定、調査研究を通じた政策提言なども行っています。
近年は「戦略×デジタル」を軸に、アナリティクスを活用したマーケティング戦略やAI導入支援など、実効性を重視したDX推進に注力しています。
NRI(野村総合研究所)経営コンサルティングの企業まとめ
野村総合研究所（NRI）は、シンクタンクとして培われた高い構想力と、ITソリューションを実装できる実行力を兼ね備えた、日本最大級のプロフェッショナル集団です。日本企業や政府機関への深い理解と、「考え抜く」文化が、長年にわたる高い信頼につながっています。
例えるなら、NRIは膨大な知識体系と実践的な技術力の両方を持ち、日本の将来像を構想するだけでなく、自ら手を動かして形にしていく国家的な設計施工会社のような存在だといえるでしょう。
IGPI(経営共創基盤)の強みや特徴、社風、採用人数、選考フロー
(https://app.en-courage.com/companies/01GHZ0Z1YSC2YKJ0ZYPP8C0W2K)
経営共創基盤（IGPI）は、2007年に政府系機関である産業再生機構の主要メンバーによって設立された、日本を代表する独立系戦略コンサルティングファームです。最大の特徴は、戦略を提言するアドバイザーにとどまらず、クライアントの経営現場に深く入り込む ハンズオン（常駐協業）型の支援スタイル にあります。
さらにIGPIは、コンサルティング機能に加えて自らの資金を投じる投資機能も併せ持つ「コンサル×投資」のハイブリッドモデルを展開しています。企業再生や新規事業開発、M&Aといった難易度の高いテーマに対し、経営の当事者としてリスクを引き受けながら変革を主導する点が、他ファームにはない大きな特徴です。
IGPI(経営共創基盤)の社風・組織風土
IGPIの組織を語るうえで欠かせないのが、特定の業界や機能に専門性を限定しない ワンプール制 です。メンバーは固定の部署に属さず、案件ごとに最適なチームを編成し、多様なバックグラウンドを持つプロフェッショナルが協働します。
IGPIが掲げる哲学の一つに、「三つの越える」という考え方があります。組織構造、専門領域、そして既存の資本主義的な固定概念を越えて課題に向き合う姿勢が、全社的に共有されています。
また、1年目から経営人材としての成長が期待される実力主義の環境であり、成果に対する要求水準は非常に高いです。平均残業時間は月間70時間超と業界内でもハードな水準ですが、それは妥協のない成果追求の裏返しでもあります。常に「自分が最高経営責任者だったらどう判断するか」という 強い当事者意識（オーナーシップ） を持つことが求められます。
IGPI(経営共創基盤)の採用人数・待遇
IGPIの採用難易度は極めて高く、国内外の最難関大学から少数精鋭を採用しています。
新卒採用では、東京大学、京都大学、早稲田大学、慶應義塾大学などの高学歴層が中心となっています。中途採用も毎年5〜15名程度と非常に限られており、門戸は狭いといえます。
待遇面では、日系コンサルティングファームの中でもトップクラスです。新卒1年目の推定年収は500万〜550万円程度で、成果次第では30歳前後で1,000万円台に到達することも十分に可能です。報酬体系は高い基本給に加え、プロジェクト成果に連動した賞与比率が高い一方で、住宅手当や退職金などの福利厚生は最小限に抑えられています。
IGPI(経営共創基盤)の選考フロー
IGPIの選考は、論理的思考力に加えて、経営人材としての覚悟と当事者意識 を徹底的に問う内容となっています。
まずエントリーシートでは、なぜ経営人材を志向するのか、その原体験や価値観が深く問われます。続くWebテストでは、GPSやSPI形式が用いられ、高い地頭の良さが前提条件となります。
最大の関門は複数回にわたる面接です。パートナーを含む現役コンサルタントが面接官を務め、M&Aや事業再生をテーマとしたケース面接や、研究内容・思考プロセスの深掘りが行われます。最終段階では、4日間程度のインターン（ジョブ）が実施され、議論をリードする姿勢や、厳しい環境下でも自分の意見を貫く胆力が評価されます。
IGPI(経営共創基盤)の主なプロジェクト・注力領域
IGPIは、クライアントと 同じ船に乗る 姿勢で、極めて難易度の高い案件を数多く手がけています。
代表的な領域の一つが事業再生です。コロナ禍で売上が消失した企業の再建や、赤字に陥っていたニッチトップメーカーを上場以来最高益へと導いた実績があります。また、新規事業創出においては、大企業の出島型組織の立ち上げや、投資を伴う事業実行のハンズオン支援を行っています。
さらに、IGPIは製造業支援にも強みを持っており、メンバーの約7割が製造業出身者で構成される「ものづくり戦略カンパニー」を有しています。現場に根ざした視点から、日本の基幹産業を支える支援を行っています。
IGPI(経営共創基盤)の企業まとめ
経営共創基盤（IGPI）は、従来の「助言するだけのコンサル」から脱却し、自らリスクを取り、経営の当事者として企業変革を推進するプロフェッショナル集団です。ハードな環境ではありますが、若いうちから経営の本質に向き合い、社会に大きなインパクトを与えたいと考える人にとって、極めて魅力的な環境といえるでしょう。
例えるなら、IGPIは戦場の外から指示を出す軍師ではなく、自ら鎧をまとい、共に剣を振るい、時には軍資金まで投じて勝利にこだわる、主君と生死を共にする最前線の戦闘集団のような存在です。
ドリームインキュベーター(DI)の強みや特徴、社風、採用人数、選考フロー
(https://www.dreamincubator.co.jp/careers/system/)
ドリームインキュベータ（DI）は、2000年にボストン コンサルティング グループ（BCG）の日本代表を務めた堀紘一氏によって設立された、日系戦略コンサルティングファームです。DIの中核となるコンセプトは ビジネスプロデュース にあり、単なる戦略立案にとどまらず、戦略コンサルティングとベンチャー投資・事業投資を融合させた独自のビジネスモデルを展開しています。
DIは、クライアントへの助言に留まるのではなく、自ら事業主体となって新たな産業や市場を創出することを使命としています。そのため、コンサルタントでありながら起業家・投資家としての視点も求められ、強い当事者意識と構想力を兼ね備えた人材が集まるプロフェッショナル集団として知られています。
ドリームインキュベーター(DI)の社風・組織風土
DIは若手の成長環境に定評があり、OpenWorkの「20代成長環境ランキング」において上位にランクインするなど、成長志向の高い人材から評価されています。
DIではコンサルタントを「ビジネスプロデューサー」と位置づけており、業界や組織の枠を越えて人や資源を集め、構想を事業として形にする力が求められます。年功序列ではなく実力主義が徹底されており、若手のうちから難易度の高いテーマや最先端のトピックに挑戦する姿勢が尊重されます。
かつては激務のイメージが強いファームでしたが、近年は一人が複数案件を同時に担当するデュアル・アサインから、一案件に集中するシングル・アサイン方式へと移行し、成果と持続性の両立を意識した働き方改革も進んでいます。
ドリームインキュベーター(DI)の採用人数・待遇
DIは少数精鋭を貫くファームであり、採用難易度はコンサル業界でも最上位クラスに位置します。
新卒採用は例年1〜5名程度と非常に少なく、門戸は極めて狭いです。就職偏差値は70を超える水準とされ、採用倍率も1,000倍を超える年もあると推計されています。
待遇面では、日系ファームの中でも突出した水準を誇ります。初任給は学部卒で年収600万円、修士卒で620万円程度からスタートし、30歳時点の推定平均年収は約1,200万円超とされています。有価証券報告書ベースの平均年収も1,200万円台に達しており、成果に対する報酬水準の高さが特徴です。
ドリームインキュベーター(DI)の選考フロー
DIの選考は、Job（インターン）でのパフォーマンスが合否を大きく左右するプロセスとなっています。
まずエントリーシートとSPIが課され、限られた文字数の中で論理性や問題意識の高さが問われます。続くグループディスカッションでは、新規事業立案などをテーマに6名程度で議論を行い、通過率は約25％とされる最初の大きな関門です。
一次面接では現場役員による個人面接が行われ、関心のある企業戦略やケース問題、思考の深掘りが中心となります。その後、2〜3日間のJob（インターン）に参加し、論理的思考力だけでなく思考体力や議論へのコミットメントが評価されます。最終面接では役員による意思確認が行われ、最後まで高い志望度が厳しく問われます。
ドリームインキュベーター(DI)の主なプロジェクト・注力領域
DIは、将来の成長を牽引する 新規事業創出や産業そのものを生み出す産業プロデュースに強みを持っています。
代表的な事例としては、トヨタ自動車のAI・ロボティクス研究拠点であるTRIの立ち上げ支援や、自ら投資・経営に関与し急成長させたペット保険事業「アイペット」などが挙げられます。
近年は、ソーシャル・インパクト・ボンド（SIB）をはじめとする社会課題解決型の金融スキームや、デジタルと戦略を融合させたTechnology & Amplify領域の強化にも注力しており、事業領域はさらに拡張しています。
ドリームインキュベーター(DI)の企業まとめ
ドリームインキュベータ（DI）は、戦略立案という知的価値と、投資・事業運営という当事者性を併せ持つ、日本発のハイブリッド型ファームです。単なるアドバイザーではなく、自らリスクを取りながら新しい産業や価値を生み出したい人にとって、これ以上ない挑戦の場といえるでしょう。
例えるなら、DIは脚本を書くだけの脚本家でも、資金を出すだけの出資者でもなく、自ら構想を描き、資金を集め、現場を指揮して大ヒットを生み出す映画プロデューサーのような存在です。
コーポレートディレクション(CDI)の強みや特徴、社風、採用人数、選考フロー
(https://candidate.synca.net/job_offers/c0cf3865-3f41-4ce4-a576-b496accf2ed9)
コーポレイトディレクション（CDI）は、1986年にボストン コンサルティング グループ（BCG）出身のコンサルタント10名によって設立された、日本初の独立系戦略コンサルティングファームです。外資系戦略ファームの方法論を基礎としつつ、日本企業の文化や意思決定構造に深く適合した支援を追求してきました。
CDIの最大の特徴は、特定の業界やフレームワークに依存せず、クライアントごとに ゼロベースで課題に向き合う職人集団としてのスタンス を一貫して貫いている点にあります。規模の拡大よりも、コンサルタント一人ひとりの思考の質と深さを重視し、日本企業の本質的な変革を支えてきました。
コーポレートディレクション(CDI)の社風・組織風土
CDIの組織風土は、大手コンサルティングファームとは明確に一線を画す、独自の哲学に基づいています。
CDIでは、コンサルティングを単なる職業やスキル習得の場ではなく、「生き方」として捉える考え方が根付いています。仕事とプライベートを切り分けるのではなく、内なる関心や衝動と仕事が結びついた状態で取り組むことが重視されます。
育成面では、マネージングディレクター（MD）が自ら弟子となるコンサルタントを迎え入れ、共にクライアントに向き合いながら育てる 徹底した徒弟制 を採用しています。また、与えられた課題を解く力以上に、「何が本当の課題なのか」を見出す創造力や、自分の考えに固執せず常に自己を更新し続けるしなやかさが求められます。
コーポレートディレクション(CDI)の採用人数・待遇
CDIは、少数精鋭のプロフェッショナル集団であることを強く意識した採用を行っています。
採用人数は例年5〜10名程度と非常に限られており、グループ全体の規模も約80名と、顔の見える組織規模を維持しています。待遇面については、一般的な年収レンジを明示するスタイルではなく、「会社から給料をもらう」という発想そのものを相対化し、皆で創り出した価値の対価を分かち合うという思想が根底にあります。
また、若手を早期にふるいにかけるUp or Outの制度は採用しておらず、時間をかけて一人前のプロフェッショナルを育てるための環境が整えられています。
コーポレートディレクション(CDI)の選考フロー
CDIの選考における最大の特徴は、学生自身が「どのマネージングディレクターに弟子入りするか」を選ぶ担当パートナー制 にあります。
エントリーシートでは、「自分の好きなものを相手にも好きになってもらうように伝える」といった、論理性だけでなく感性や人間的な魅力を問う独自のお題が出されることがあります。その後、ウェビナーや筆記ケース試験、グループディスカッションを通じて、その場で考え抜く力が評価されます。
1day Jobでは実際のプロジェクトを模したケースに取り組み、社員から深いフィードバックを受けます。ジョブ通過後は合同懇親会を経て、各MDの考えや採用方針を理解したうえで、自ら希望するMDを指名し、個別選考へと進みます。
コーポレートディレクション(CDI)の主なプロジェクト・注力領域
CDIは、特定のパッケージやソリューションを売るのではなく、クライアントごとの状況に応じた全社的な経営変革を支援しています。
テーマとしては、経営戦略立案、M&A支援、新規事業開発、組織・体制改革などが中心です。経営トップだけでなく、現場を動かすミドル層にも深く関与することで、実効性の高い変革を実現しています。
また、中国やタイ、ベトナムなど東南アジアに複数の拠点を構え、日本企業の海外進出や現地でのM&A、PMI（統合プロセス）支援にも取り組んでいます。
コーポレートディレクション(CDI)の企業まとめ
コーポレイトディレクション（CDI）は、コンサルティングを短期的なキャリアの踏み台ではなく、生涯をかけて磨き続ける職人の道 として捉える人材が集うファームです。マニュアル化された手法に疑問を持ち、一人のプロフェッショナルとして顧客と真正面から向き合いたい人にとって、極めて濃密な成長環境といえるでしょう。
例えるなら、CDIはマニュアル完備の巨大チェーン店ではなく、師匠の隣で包丁を研ぎ、客一人ひとりに合わせて毎日献立を考える路地裏の名店のような存在です。
グロービングの強みや特徴、社風、採用人数、選考フロー
(https://gaishishukatsu.com/company/23442)
グロービング（Globe-ing）は、アクセンチュアやPwCといった外資系トップファームの戦略部門で中核を担ってきたメンバーが集結し、2021年3月に設立された戦略コンサルティングファームです。最大の特徴は、「戦略」と「デジタル」を掛け合わせ、顧客視点でコンサルティングそのものを再定義している点にあります。
単なる戦略提言にとどまらず、クライアントと共に変革を成し遂げる 変革実現の主体 となることを掲げており、実行フェーズまで深く入り込むスタイルを志向しています。創業からわずか数年で社員数は200名規模に達し、2024年11月には東証グロース市場への上場を果たすなど、日系戦略コンサルの中でも異例のスピードで成長を続ける新興勢力です。
グロービングの社風・組織風土
グロービングは、戦略コンサルティングファームとスタートアップの両面を併せ持つ、非常にダイナミックな組織文化を特徴としています。
経営陣やパートナーとの距離が近く、若手のうちからトッププロフェッショナルと直接議論を交わす機会が多いため、自然と高い視座に触れながら成長できる環境が整っています。年功序列はなく、完全な実力主義が貫かれており、1年目から圧倒的なスピード感の中で成果を求められます。
また、AIをはじめとするテクノロジーを徹底的に活用し、作業時間を極力削減することで、人間が本来注力すべき思考や議論に時間を使うスタイルを重視しています。フルフレックス制や服装自由、長期休暇の取得など、スタートアップらしい柔軟な働き方も大きな特徴です。
グロービングの採用人数・待遇
グロービングは急成長フェーズにあり、新卒・未経験層から国内外トップファーム出身者まで、幅広いバックグラウンドの人材を積極的に採用しています。
従業員数は連結で200名を超え、内定者には東京大学、早稲田大学、慶應義塾大学などの難関大学出身者も多く含まれています。待遇面では、日系・外資系を問わず業界最高水準に位置しており、全社平均年収は1,500万円前後とされています。
新卒の戦略コンサルタント職でも年収600万円以上からスタートし、評価次第では若手のうちから年収1,000万円を超えることも可能です。成長スピードと報酬水準の両面で、極めて競争力の高い環境といえます。
グロービングの選考フロー
グロービングの選考では、論理的思考力に加えて、ベンチャーフェーズの組織で価値を出し続けるための 当事者意識と覚悟 が重視されます。
書類選考およびSPI受検の後、複数回の面接が行われ、現場コンサルタントから経営陣まで幅広いメンバーが評価に関与します。面接ではケース的な問いに加え、なぜグロービングなのかという一貫した志望動機や、複数のステイクホルダーを巻き込むコミュニケーション力、思考体力が総合的に見られます。
完成された答えよりも、不確実な環境下で考え抜き、自ら動けるかどうかが評価の分かれ目となります。
グロービングの主なプロジェクト・注力領域
グロービングは、戦略とデジタルを統合し、日本を代表する大手企業のCXO層に伴走しながら大規模な変革を支援しています。
特徴的なのが、Joint Initiative（JI）型と呼ばれる支援スタイルです。単なるアドバイザリーにとどまらず、事業責任者の出向や自社からの出資を行い、クライアントと一体となって新規事業を立ち上げる点に強みがあります。
また、データサイエンスやAIを活用したデジタル・AI戦略にも注力しており、自社開発のAIプロダクトを用いた実行支援を行っています。加えて、「デジタルを知らないまま戦略を描かない」など、業界の慣習を反面教師とした独自の行動規範を明確に打ち出している点も特徴です。
グロービングの企業まとめ
グロービングは、外資系戦略ファームの知的水準、スタートアップのスピードと当事者性、そして最先端のデジタル技術を高度に融合させた、日本発の次世代型トップファームです。既存のコンサルティングの枠組みに満足せず、自らリスクを取りながら社会に大きなインパクトを与えたい人にとって、極めて魅力的な挑戦の舞台といえるでしょう。
例えるなら、グロービングは船の外から指示を出す案内人ではなく、自らエンジンを持ち込み、オーナーとして船に乗り込み、荒波の中でも共に舵を切り続ける共同航海士のような存在です。
まとめ
(https://www.ryo-okui-agent.com/entry/2020/02/15/213000/)
本記事では、日系戦略コンサルティング業界を牽引する5社について、それぞれの強みや組織哲学、選考の特徴を比較しながら解説してきました。同じ「日系戦略コンサル」という枠組みに属していながらも、各社の立ち位置や価値提供のあり方は大きく異なっています。
野村総合研究所（NRI）経営コンサルティング部門は、日本初の民間総合シンクタンクを母体とし、戦略の構想からIT実装までを一貫して担う体制を最大の強みとしています。社会課題や産業構造の変革に対し、粘り強く考え抜き、実効性のある解を提示したい人に適した環境といえるでしょう。
経営共創基盤（IGPI）は、ハンズオン型支援のパイオニアとして、自らリスクを取り、経営の当事者としてクライアントに深く関与するファームです。若いうちから経営の最前線に立ち、修羅場を通じて圧倒的な成長を遂げたい人に向いています。
ドリームインキュベータ（DI）は、ビジネスプロデュースという思想のもと、戦略と投資を融合させて新たな産業を創出する存在です。単なる助言者ではなく、起業家精神を持って社会に大きなインパクトを与えたいプロデューサー志向の人材にとって、極めて魅力的な舞台です。
コーポレイトディレクション（CDI）は、日本初の独立系戦略コンサルとして、特定のパッケージに依存しない職人集団の姿勢を貫いています。コンサルティングを仕事ではなく生き方として捉え、徒弟制のもとで師匠と共に思考力や感性を磨き上げたい人に適した環境です。
グロービング（Globe-ing）は、戦略とデジタルを融合させた次世代型ファームとして、異例のスピードで成長を遂げています。変革の主体として高い成長と業界トップクラスの報酬を同時に追求したい人にとって、今最も勢いのある選択肢の一つといえるでしょう。
いずれのファームも、日本企業への深い理解を基盤に、従来の戦略立案の枠を超えた価値を提供しています。重要なのは、どのファームが優れているかではなく、あなた自身が求める成長の形や、プロフェッショナルとしての在り方に最も合致するのはどこかを見極めることです。
本記事での比較を参考に、自らの志向と真正面から向き合い、納得のいく一社を選び抜いてください。その選択が、日系戦略コンサルという厳しくも刺激的な世界への第一歩となるはずです。
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